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鄂尔多斯农商行:“联保贷款”闯天下

字体:[ ] 浏览次数:2276次 发布时间:2010-07-16 关闭
访鄂尔多斯农村商业银行董事长张增强

  联保贷款模式不需要承担评估、公证等额外费用,整体融资成本并不比其他银行同业高;从贷款效率角度看,只要有银行认可的担保人签字,贷款人就可以拿到贷款,效率高且方便。因此,联保贷款模式非常受广大中小企业和个体工商户的欢迎。

  “2009年我们行实现利润6.93亿元,同比增长60.79%,比成立前增长了7.88倍,全年累计上交各项税金2.23亿元,同比增长31.18%。今年5月,银监会已批准我行正式更名为鄂尔多斯农村商业银行,这将使我行在新的平台上实现更好的发展”。

  在与《当代金融家》杂志记者对话时,鄂尔多斯农村商业银行董事长张增强如是说。

  鄂尔多斯农商行在成立不足3年、员工大换血的背景下,仍然保持了市场规模的高速扩张,引起了记者对其运营和管理的高度兴趣。

  作为鄂尔多斯农村商业银行的董事长,张增强从产权改革开始向记者介绍了该行在公司治理、制度建设以及特色业务的打造等方面所取得的成就。

  完善公司治理,打造做事的团队

  回顾这几年鄂尔多斯农商行的运营状况,张增强总体感觉不错。

  张增强指出,三年前农信社进行了成功的产权制度改革,并建立了合理的“三会一层”公司治理结构,这为鄂尔多斯农商行的发展营造了很好的运营环境,奠定了良性发展的基础。

  “股份制银行的好处体现在很多方面。与原来的农信社时期比较,最明显的好处就是整个产权制度的改革。”张增强向记者讲述了当初改制的初衷,“目前,整个鄂尔多斯市的第一产业在地区总产值中占比仅为2.8%,且逐年下降,实际意义的农民人数更是寥寥;且国有企业数量非常少,主要是民营企业和个体工商户。因此,从股东层面,我们进行了重新的选择和确定,成为由当地的中小企业、个体工商户、农民和职工共同参股的银行。”

  “管理和运营架构建设之后,更重要的是整个领导班子的持续打造和整合。”张增强介绍了该行的经验,“我们严格按照银监会的规定,明确从董事和监事的行内外名额到其任职标准等多方面的分工和界限。此外,我们高度重视经营层的打造,为了选择最合适的人选,我们规定农商行的经营管理层人选必须经过公开招聘途径产生。”

  “产权制度改革后,股东大会乃至董事会成为一个实权机构,成为经营管理层人选的最终决策者,这一点是非常重要的。从我们行成立到现在,社会各界给我们推荐过许多人,但是我们考察了各个方面,许多都婉拒了。截至2009年末,我行公开招聘了12名部门负责人。”

  张增强认为,正是这种体制保证了从股东、董事会到经营层具有一致的事业追求;也正是在这种体制下,该行集合了一批有能力且愿意把银行经营好的人才,打造了一个非常好的经营团队,形成了由1名行长和3名副行长组成的经营管理层。

  营造合规经营的内部环境

  为了打造一个健康、合规经营的银行,张增强与其团队非常重视制度建设,努力优化管理体制,营造一个有利于合规经营的内部环境。

  首先,明确岗位职责,坚持上岗考核制度,奠定合规基础。

  张增强介绍:“为了强化各个岗位的工作职责,我行针对不同岗位设定了相应的入职标准,规定了不同岗位所需的相关知识和工作经历要求;并通过对员工队伍的法律、法规、金融知识培训、上岗考试、岗位考核等一系列工作,提高员工队伍的专业素质和服务能力。这就可以确保在每一个工作环节中,每名员工都能够清晰明确自己的工作内容和职责,为合规运营奠定了基础,也在客户面前展现了高素质、全方位服务的金融专业团队的形象。”

  其次,坚持集体决策,重视内控工作。

  张增强介绍,该行高度重视控制风险。贷款审批权、财务开支审批权等工作均需上会集体研究决定,把好风控和合规的最高关卡。同时重视稽核工作,坚持定期和不定期的业务检查相结合的制度,全行44个网点,每季度至少检查一次;且平时的日常交接等工作,均要求网点负责人负责和监督。

  最后,合理设计激励机制,将农商行建成实现员工价值的平台。

  “要让员工全心全意地工作,就要给他们合理的薪酬激励。员工的回报高了就使得其违法违规的成本也提高了。”张增强向记者强调了这样一个观点,“根据员工的能力与个性特点,通过工资级别、岗位职务等多方面的发展途径,我们为员工提供了一个实现人生价值的平台,这才是更重要的。我们农商行的建设和发展,不仅是对社会的贡献和对股东的回报,更应将员工价值的实现作为我们的出发点。把农商行建设成为全体员工实现人生价值的一个平台,自然行内也就形成了上下一心把银行搞好的风气。”

  为进一步提高全行员工合规经营、持续发展的积极性。鄂尔多斯农商行还在去年建立了忠诚基金制度。张增强介绍,该行每年会从每个员工的工资里提取5%的份额放到个人忠诚基金里。只要这名员工在该行工作,不违法,退休时就可以拿走这份忠诚基金。这样就进一步排除了不良风气形成的诱因,保证了各工作环节均合规运作,进一步提高了全行内控能力。

  在进行制度建设、合规经营的同时,张增强与其团队也非常注重对员工进行思想品德教育。

  “作为一个金融单位,必须让员工树立不能把这个‘钱’看成是钱的观念。假如员工见钱眼开了,作案的机会就太多了!”张增强进一步介绍道,“我们坚决杜绝员工赌博和经商行为,只要发现苗头就立刻进行处理,所以10年来,我们行没有发生一起案件,而且到现在我们对这块儿的工作依然高度重视,并继续把这个工作往细里抓。”

  联保贷款模式独步业内

  目前,联保贷款模式已经成为鄂尔多斯农商行的核心竞争力,该行90%的贷款业务以联保贷款的模式进行。

  对该模式的发展历程,张增强向记者做了介绍:“1992年,我从人民银行东胜市支行出来组建当地第一家城市信用社。当时我们面对的客户是天南海北的个体户。这些个体工商户当时资金非常短缺,普遍租房住,如按传统的房产抵押标准,根本没有贷款的可能。为满足个体工商户的贷款需求,我提出了联保小组的担保贷款模式。例如,四五个卖衣服布料的商户组成联保小组,彼此之间互相担保进行贷款。从多年的运营情况看,联保贷款的不良贷款率很低,风险很小,可以说这种模式非常成功。”

  联保贷款是由4户以上实力相当、彼此了解和信任的经济实体(小企业主)联合结组,遵循“双向选择、自愿互保、责任共担”的原则,联保小组成员共同承担贷款违约的连带责任。

  到东胜农信联社工作后,张增强继续推行联保贷款模式。目前,鄂尔多斯农商行的很多优质担保人和贷款人,都与该行有十多年的合作历史,许多已从当初的小企业和个体工商户发展为目前资产上亿的企业。

  从贷款成本角度看,联保贷款模式不需要承担评估、公证等额外费用,整体融资成本并不比其他银行同业高;从贷款效率角度看,只要有银行认可的担保人签字,贷款人就可以拿到贷款,效率高且方便。因此,联保贷款模式非常受广大中小企业和个体工商户的欢迎。

  随着谈话兴致的不断提高,张增强向记者透露了联保贷款模式的风控奥秘:有四道关键的风险防线提高风控能力。

  张增强介绍,强调担保人的资质是第一道防线。联保贷款的贷款人并不限定必须为本地居民,但对担保人的资质要求相对严格一些。

  “作为本地银行,我们对担保人的情况非常熟悉。联保贷款模式意味着要想获得银行支持,贷款人首先要从主观上重视自己的信誉。否则,银行、担保人不认可他的信誉,贷款就成为一种虚妄。”张增强说,“鉴于民营企业一般公私资产不分的客观事实,以企业名义担保的民营企业,我们均要求企业法人提供个人连带全额担保责任。因此,贷款发放后,担保人成为我们的义务贷后管理员,能连续监督借款人,及时发现借款人异常情况,及时向我行报告,以便我行及时采取防控措施,这也是目前我们行仅60名客户经理就可以掌管近70亿元贷款规模的奥秘。”

  张增强介绍,联保贷款的担保人与贷款人之间通常具有较长时间的生意交往或个人交往关系,且他们彼此之间属于义务担保,不涉及任何佣金和金钱关系。因此,贷款人按期还款的积极性很高,否则也对不起自己的朋友。

  第二道防线是细化客户经理的工作标准,强化信贷人员的素质。

  由于中小企业欠缺规范的报表和固定资产,需要客户经理有较高的水平和能力识别客户的风险。张增强进一步解释说:“鄂尔多斯市资源丰富,资金需求量大,民间金融业发达。客户经理只有具有较高调研和分析能力,才能比较准确地测算客户运营资金的实际需求量,从而降低贷款资金转入民间金融业或其他渠道的风险。”

  怎样调查客户资质,如何确定客户合理的融资需求?张增强解释说:“我行目前已经有一整套细化的方案,对客户经理这一岗位制定了严格的准入标准,且对客户经理的工作制定了一系列考核规定,保证了其对客户资质调研的水平和全方位金融服务的能力。例如,虽然我行的新进员工很多,但他们只有在本行工作两年并经多项考核通过之后,才有可能成为我行的客户经理。”

  第三道防线是创新授信机制,推行阳光放贷,降低道德风险诱因。

  一方面不允客户经理向客户吃拿卡要;另一方面,实行客户经理轮换机制,客户经理针对具体客户的授信权限逐年调整,降低了其吃、拿、卡、要的环境诱因。更为重要的是,在扁平化管理体制和流程银行建设环境下,全行对客户的服务标准和效率具有明确的规定,实现了客户和银行之间的高度互信。

  张增强介绍说:“我行对客户服务的效率和标准具有明确的规定,因此客户不会感觉到客户经理的变更对其享受我行服务的影响。农信联社时期,贷款客户私下拜访客户经理的事时有发生。农商行成立以来,客户和我行的良性互动关系逐步建立并日益巩固。目前,客户来我行贷款更为理直气壮。在客户的眼里,他不再是和某一位客户经理合作,而是和我们农商行合作。”

  第四道,贷款上会审批机制。

  张增强介绍:“从管理模式上,我行实行总行—支行两级扁平化管理模式;同时对于所有贷款都要上会研究审批,坚持集体决策。”

  正是这种模式,促进了该行不断细化其联保贷款产品的调研方案,促进了全行客户经理队伍能力的提升;也保证了管理层及时了解市场需求信息及其变化,提高了该行战略规划的可执行性和创新力。

  谋划跨区域发展

  鄂尔多斯农商行在当地虽然活得很滋润,但张增强并不满足。他认为:“如果单纯驻守鄂尔多斯,驻守东胜,10年以后,业务顶多增长30%到40%;不仅不利于我行的发展,也不利于对股东的回报、员工的价值体现和为客户服务。”

  为了寻求更大的发展空间,张增强瞄上了跨区域发展,制定了比较清晰的发展战略,致力于将鄂尔多斯农商行打造成一个地方性的股份银行。两年前,该行已经在河南省固始县发起设立了首家村镇银行。

  目前,该行已经实现更名,建立了跨区域扩张的平台,并已经着手在内蒙古西南部的乌海市建立分支机构;将来准备在鄂尔多斯全市遍布网点,并准备在包头、呼和浩特、省内其他城市陆续设立分支机构;其后,走出内蒙,在其他省市也设立一些分支机构;并考虑在35年时间里,谋求上市。

来源:中国金融网  http://co.zgjrw.com/news/2010716/ruraleconomics/146255137810.shtml

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